理想冲刺下一个百万辆：只有增程车，跑不快也跑不远

在这个快节奏的时代，明星们的生活往往被视为光鲜亮丽、远离凡尘的代名词。然而，有时候，一些不经意的瞬间，却能让我们看到他们最真实、最接地气的一面。 近日，58岁的著名歌唱家于文华，就在一次赶....

文丨李安琪

编辑丨李勤

“理想要以按月为单位，尽快达成第2个100万辆。”

10月14日，理想汽车迎来了第100万辆车下线，历时58个月，将近5年。同期举办的供应商大会上，有行业人士透露了的200万辆加速度计划。

截至3季度末，理想汽车今年卖出了34.18万辆车，如果四季度理想能维持5.3万月销量，理想今年将卖出50万辆车。第2个100万辆的快速实现，看起来挑战不大。

尽管年初纯电产品没能打开市场，但型L6发布后，凭借2.5万左右月销量，直接顶住了理想的每月销量局面。

据理想供应链副总裁孟庆鹏表示，目前L6的潜力还没释放完，内部决策，L6明年要冲击月销3万辆。他表示，内部要投1.5亿元扩产，合作伙伴也会投钱砸资源。

不管是第200万辆达成，还是L6月销3万辆，都持续考验着理想的产品热卖程度，以及更大规模的产品稳定供给能力。

供应链产能稳定提升，是车企的终身命题。而理想作为最快实现100万辆下线的新势力，其供应链成长有值得借鉴之处。

孟庆鹏在媒体沟通会上介绍，理想供应链建设可以分为3个阶段。

阶段做理想ONE车型时，由于高端车定位，理想砸入了 的合作资源。“因为 的合作伙伴质量一定是好的，供应体系一定是稳定的，这可以确保 款车上市质量能够做到 ，当时也不考虑成本。”

但敲开好的供应商的门并不容易，很多合作都是李想亲自去找，亲自介绍。

第二阶段，理想则是在疫情和芯片荒中匆忙保供。孟庆鹏表示，当时销售订单很多，但交付瓶颈一直卡在供应链环节。当时理想的供应商数达180家，但一些供应商没能保供，于是理想开始扶持国产化零部件。

孟庆鹏表示，第三阶段是理想供应链体系化建设的阶段。“2022年年底，我们发现整个理想汽车供应链体系过去三年多时间都在忙打仗，盲目前行。”

但体系建设、供应商管理等更重要的事情没有做好。“公司2023年马上要跨入到1~10阶段，供应链体系还是落后于公司业务发展。于是2023年初理想开启了集成供应链变革，做 的流程体系变革升级。”

在供应链不断成熟中，理想也尝到了供应链规模化、造车 化的好处。比如L7/L8/L9三款车的因为程度很高，零部件共用率很高。而 化后，也可以帮助车企减少生产质量问题，实现快速爬产。

对于供应链的下一阶段建设，理想的计划是数字化与AI，通过数字化建设来拉通与供应链的协作。一旦有个市场调整，信息可以随时同步给供应商。

“今天市场竞争变化 快，我们必须为销售端和市场端提供更多灵活性。比如L6快速增加销量，另一个车型销量变化，我们要在产量调整上给出最快响应。”孟庆鹏说道。

此外，孟庆鹏还谈到理想技术自研与产品外购的边界。

孟庆鹏表示理想有自己的判断标准：如果合作伙伴的扩产速度不能跟上理想的需求，质量一致性没达到需求，理想都会考虑自己做。

另一方面，如果技术能够实现卡位，哪怕只有半年领先，理想也都会去做。“今年竞争竞品同质化速度 快，我们冰箱沙发大彩电别人半年过后马上就出来了，但哪怕半年领先身位都 重要。”

比如理想在自动驾驶、智能座舱等智能部分进行了自研。理想认为下一个技术风口是智能底盘，包括线控转向、线控制动以及高端悬架系统等。

理想表示，去年的研发费用投入了106亿，今年计划再增加25%。孟庆鹏表示，理想不可能所有零件都自己投入研发，但会抓住核心部分，其他领域零部件会与所有合作伙伴联合研发。

“考虑到合作伙伴的研发投入，我们的费用至少要乘以3倍，我们投入100亿，整个零部件行业要再投入300亿。”

以下是36氪等媒体与理想汽车供应链副总裁的对话，经编摘：

问：理想的供应链建设分了哪几个阶段？如何从0-1？

孟庆鹏：在起始阶段，我们的目标是做高端车，所以找行业里面 的资源来做，因为 的合作伙伴质量一定是好的，供应体系一定是稳定的，这可以确保 款车上市质量能够做到 ，当时也不考虑成本。

但要敲开好的供应商的门很难，当时理想是新能源企业里一个普通玩家。很多合作都是想哥亲自去找，亲自介绍。

第二阶段经历了疫情和芯片荒，那个阶段要保供，销售订单很多，但瓶颈一直卡在供应链。当时理想供应链合作伙伴约180家，遇到很多困难和挑战。缺芯我们可以去民企协调，但外企很难调整，而中高端芯片都是外企主导，外企的体制原因在一定程度上约束了理想的成长。

我们意识到，应该在原来供应链布局上做一些互补品类。哪些零部件限制了我们快速爆发，就找个替代，所以推行了一些国产化品类。

第二个反省是跟外企总部关系建设不足。疫情出不了国，但那三年是中国新能源进步最大的三年。去年8-9月我们去了欧洲，去了美国，跟供应商总部做了很多交流。我们运了两台车，每家上门，让他们体验我们的车，然后介绍我们的战略、价值主张、经营情况。他们的认知都颠覆了，拿出 的政策给支持我们。

第三个阶段，到2022年年底，我们发现整个理想汽车供应链体系过去三年多时间都在忙打仗，盲目前行。但重要的事情比如说体系建设、供应商管理没有做好，处于0~1阶段。而公司2023年马上要跨入到1~10阶段，供应链体系是落后于公司业务发展。

所以2023年初我们进入了集成供应链变革，学华为，去年 做流程体系变革升级。今年我们才可以推数字化、AI。

问：如何说服核心零部件厂商给理想的自研技术代工？

孟庆鹏：有自研代工和自研自制。比如智能，很多合作伙伴想把智能驾驶、智能座舱方案给我们，但今天合作伙伴的速度没办法支撑我们在智能领域取得领先。

比如前电驱动我们自研自制，我们有合资公司做，后三合一电驱动就外购。

智能这块，一般都是自研，合作伙伴代工。怎么说服供应商？汽车商业模式是会变的。像智能化部分的控制器模块，如果到了L4自动驾驶，后续会逐步平权，技术突破空间会越来越小，可能回到零部件企业去做。

但接下来5年-8年是抢时间的周期。每个阶段，跟合作伙伴的分工都会有调整。如果我做，资源优势最大，就我来干；有些零部件你干优势最大，就你来干。他们是理解的，应该跟合作伙伴讲清楚长期规划和预测。

问：Model 3和Model Y的零部件通用率是75%，可以简单粗暴的理解为这两款车的零部件数量、种类和复杂度上约等于1.25款车。理想大单品策略很有优势，零件通用率带来供应链管理上的优势能不能展开讲解？

孟庆鹏：特斯拉在 化、集成化，做得 好。特斯拉3/Y的零部件通用率超70%。是一台车用多少个总成零件，它的零部件数量是行业车型70~80%的水平，零部件数量比别人少，比如后地板一体式压铸几十个零件变成一个零件，这叫集成化。集成化以后是 化，Model3/Y都可以用。

第二，采购策略上，特斯拉的策略是，如果一家供应商能做就选择一家；一家做不了再增加一家。这两个策略组合起来，所以特斯拉两个车型只有150家的合作伙伴玩家， 少。特斯拉的合作伙伴生产线每天拉满，产能利用率都是80%以上。现在行业平均的产能利用率不到50%（包括整车、零部件企业）。

我们也在学。理想老是被人家开玩笑说前脸、尾部都一样。理想汽车 化能力也很高，L7/L8/L9的 化共性很高，L6会有所差异。但要理性看待 化，L系列不同车型用户群不一样，所以在造型或者内部空间设计方面，用户能感受到的地方还是尽量差异化；在很多看不见的地方，电池架构、底盘、自动驾驶、智能座舱这些技术方面尽可能平权。

化对QCDM（Q-质量，C-成本，D-供应，M-制造）都有好处。从样车试制到量产，传统玩家的爬坡都说要花半年时间才能跑到一个月5000、8000辆，因为经过拉量以后，整个工艺的问题才会被检验出来。

但有了 化以后，当 条线稳定以后，我们就会按照 条线的标准工艺、成熟工艺进行 。第二条线的产能、质量就很稳定，这对投资分摊，管理成本分摊等都有好处。

化策略是我们聚量策略的起步，聚量策略是一开始叫做 化采购，一起去下层原材料选型，比如L7/L8/L9智驾控制模块、芯片选型是一样的。整体聚量策略是端到端打通的。

问： 化做了很大贡献，有没有大概数字化体现？

孟庆鹏：没有综合计算过，但过去两年，我们内部加外部成本竞争力提升了16%。

问：今年降本，供应商承担了多少降本压力？

孟庆鹏： 步，我们建立了成本评价体系。每个品类、每个零件都会建。成本是有标准的，从原材料角度、工艺角度可以评价出来。我们的成本体系里给合作伙伴留了合理的利润空间，而且是按照不同的种类去留。

合理化之后去比，比完之后超过100%说明溢价，如果都到100%是合理的，低于100%就说明给我的支持就更大了。

体系建立起来，我们重点扫描超过100%，我们是看很客观的体系，没有过多挤压利润，和高层探讨，他们也会给予不同的支持，给出一个路径来共识怎么达到目标。

第二部分是零部件战略合作。我们要集中精力办大事，我们跟这些玩家建立战略合作。简单来说，他有足够的能力支持我长期走，我也有能力能够牵引着他们，给更多规模。

我在业务布局的时候尽可能给他们项目，但他们也要给我 的技术，比如宁德5C新电池在我们这里首发，英伟达新品都要支持我们。我们给项目，你们得把 的成本给我。

第三，深入分享我们的价值观，让供应商不断认同、信任我们。因为他要支持我们获得更多市占率和商业成功，比如今年是50万规模，如果他今年做到100万规模的成本优先给我，这会极大助力我们在最短的时间内扩大我的市占率。

所以，跟合作伙伴高层共建战略时，一定会跟他描述清楚接下来三年随着理想汽车的规模聚量，每年规模的变化。我们把接下来三年的场景对齐，这之后就会很简单，虽然理想现在只有50万规模，但是如果供应商可以提前提供80万对应的规模，我们成长的更快，也会反哺给合作伙伴。因为80万规模的时候，我们不是找新合作伙伴进来，我们成为行业 ，合作伙伴就会在零部件领域里成为TOP 1，这样的附带关系是 明显的。

比如孔辉是中国空悬TOP 1，国内市占率45%，在L9首发把市占带起来之后，孔辉在我们量产后的一年内拿了20多个项目。后来我跟孔辉交流，提到企业的资源是有限的，应该要选择好客户或者好客户的好项目，不要把投资开发资源、验证资源、产线投资投错，不是每款车都爆款的，这是 个问题。

问：智驾支架芯片高度依赖英伟达，如何得出理想零部件健康度98%的数字？

孟庆鹏：现在高端芯片还是外企为主力，一些MCU我们可能会布局2-3家，在产品设计的时候二元化，我们认为不同玩家对供应、对成本平衡竞争体系都很好。我们与这些主要的芯片供应商签订了五家战略合作协议，跟最高层建立了很多战略共识，他们愿意帮我们建创新实验室，帮助我们建立芯片开发、验证、质量失效分析的能力，这种布局很健康。

健康度不一定是说要用国产化替代。芯片一共分8大品类，包含电源、算力、MCU等，最高端芯片目前国产化难度是比较大的，剩下的我们都在尝试国产化，而且定了一些目标，往后我们一年大概国产化率多少。高端芯片部分有其他方案在突破。所以结合方案突破、国产化布局，MCU双资源布局等等，目前我们芯片的品类布局相对还是比较健康的。

问：MEGA之前的表现影响不影响供应商对于纯电的信心？明年纯电车型，理想如何保供？

孟庆鹏： 款纯电车MEGA的量确实不达预期，主要是我们对整个大行情、对市场竞争格局预判不准，给我们投了专厂专线的供应商suffer比较多。

但我们的目标肯定是要让纯电产品起来，这是我们的另外一条腿，如果只有增程一条腿，我们跑不远也跑不快。昨天产品线老大刘杰跟合作伙伴分享了40分钟，从产品到技术到销售整个链条，我们的目标是明年纯电产品成功。

纯电产品现在是有最佳实践的，比如Model Y、Model 3，特斯拉能卖好咱们为什么卖不好？只是说我们按照从0-1的阶段把纯电产品定位好，因为它不是增程，增程已经1到10了。做好纯电产品定位和全盘的操作，我觉得明年是可以成功的。

市占率是我们的目标，还是会想办法把MEGA销量提上去。

问：哪些技术自研，哪些技术外购？

孟庆鹏：我们是根据技术对产品力能否起到核心支撑来进行判断，以及如果零部件/技术交给合作伙伴，整个开发速度能否支撑我们的速度，匹配我们的需求。

第二，如果这个技术是我们接下来要考虑的卡位技术，哪怕只是半年领先都 重要。今年竞争同质化速度 快，我们冰箱沙发大彩电别人半年过后马上就出来了，今天是要抢时机的。

第三是质量一致性的需求。如果质量一致性得不到保障，我们就自己做。

问：刚提到研发费用同比增长25%，约132.5亿，但二季度财报会上CFO预估的研发开支是120亿，中间是会计口径上的差异？

孟庆鹏：研发费用可能是一些统计口径问题，会高于财报数字。

问：L6扩产理想还会再追加投资，供应商投资的话是理想配合还是供应商负责资金？

孟庆鹏：L6扩产是合作伙伴自己掏，现在瓶颈的大概也就3~5家，只要那3~5家扩起来就好了。

问：新势力在烦恼订单交付，理想好像从来没有出现过这个问题，这个过程中容易出现哪些问题，理想是怎么克服的？

孟庆鹏：首先在交付之前，主要是压缩工业化周期以及垂直爬坡。今天新品 速度 快，所以一个新车型构建产品力时，一定要用最快速度上市上量，抓住时机。

这需要最底层的工业化能力。两个重要指标， 个是工业化速度，开发一个项目过往都是3-5年，今天理想汽车只需要18个月就可以做1个新项目开发，速度 重要。国产新势力节奏都普遍快于传统整车厂。下一步我们的目标是进一步加快开发节奏，挑战目标是12个月。

第二是垂直爬产能力，L6 个月13000，理想ONE 个月是1000台，成长了13倍。

量产以后，订单有增有减，一直会滚动。产品、销售、大供应一定要通过集成计划，串联 响应问题。 我们的集成计划包含叫深度互联系统，来 所有信息打通问题。一旦有调整，信息马上传到那里去。

量产抖动还要利用柔性策略，合作伙伴产能也要有兼容性设计，一旦有扩产，很多东西要扩张。我们工厂平时都是生产24天，如果增加产能，某些月生产28天，平稳时期又回到24天生产，这都是柔性策略。要给销售提供足够的弹性空间，来支撑流动性。

我们不可能100%把计划做出来，今天这个市场没办法100%做出来。所以靠这两个来 ，一个是量产前，一个是量产后。